중소기업 경영환경
세부내용
제 목 | ’22년판 일본 중소기업백서 개요 | ||
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번역제목 | 2022年版中小企業白書・小規模企業白書の概要~新たな時代へ向けた自己変革力 | ||
저 자 | 商工総合研究所 | 발행기관 | 商工総合研究所 |
원문면수 | 26 | 주 제 |
중소기업 일반 > 중소기업 경영환경 중소기업 일반 > 중소기업 경영실태 |
원문파일 | |||
[개요]
□ ’22년판 중소기업백서는 중소기업의 경영환경은 여전히 어렵고 경기 체감도나 매출액은 아직 코로나19 유행 이전 수준을 회복하지 못한 업종이 많다고 지적 o 인력 부족, 원유·원재료 가격 폭등이 회복을 제약하고 있으며, 중소기업의 종업원 1인당 부가가치액(노동생산성)도 큰 변화가 없는 상황
□ 코로나19 유행 이후 사업환경 변화로 중소기업은 달라진 사업환경에서 자사가 우위에 설 수 있는 사업영역에 대한 진출 및 사업 재구축이 필요 o 중소기업의 성장 촉진책으로 무형자산 투자를 주목하고 특히 인적자산에 투자해 종업원의 능력을 개발하는 것이 중요하며 최근 원자재 등의 가격변동에 따른 가격전가, 디지털 대응이 필요하다고 분석
[주요 내용]
1. 중소기업·소규모사업자 동향
□ 중소기업의 업황판단DI를 보면 ‘08년 금융위기 당시보다 낮은 수준이었던 ’20년 2분기 이후 건설업을 제외한 모든 업종이 2분기 연속 회복 o 이후에는 완만한 회복세를 보이고 있지만 여전히 코로나19 유행 이전 수준까지 회복되지 못한 업종이 많은 상태 o 중소기업 도산건수는 ’09년 이후 감소경향을 보여 온 가운데 ’21년은 정부의 자금회전 지원책 등에 힘입어 57년 만에 가장 낮은 수준을 기록
□ (고용) ’13년 4분기 모든 업종의 종업원 과부족DI가 마이너스를 기록하는 등 인력부족이 심화됐으나 ’20년 2분기에 회복되면서 제조업과 도매업은 종업원 과부족DI가 플러스를 기록 o 그러나 ’22년 1분기에 다시 모든 업종이 마이너스를 기록해 일본은 여전히 인력이 부족한 상황임을 시사
□ (원유·원재료 가격 폭등) 빈발하는 국내외 리스크는 공급망을 통해 직·간접적 영향을 주고 있으며 우크라이나 사태 등 지정학적 리스크로 연료, 비철금속 등의 거래가격도 크게 변동 o 일례로 원유 선물가격은 ’20년 4월 코로나19 유행에 따른 경제활동 정체로 대폭 하락했지만 ’22년 2월 하순부터는 가파르게 상승 - 원유, 석탄, 천연가스 수입가격 10% 상승 시 각 부분의 산출(판매)가격이 얼마나 상승하는지 추산한 결과 석유·석탄 6.1%, 전력·가스·열공급 3.6%로 원유, 석탄, 천연가스 투입이 많은 부문의 산출가격이 특히 상승 □ (노동생산성과 분배) 일본이 성장하기 위해서는 중소기업의 노동생산성 향상이 중요하지만 기업규모별 종업원 1인당 부가가치액(노동생산성) 추이를 보면 중소기업의 노동생산성은 큰 변화가 없는 상황 o 이런 가운데 일본 중소기업은 코로나19 영향, 고령화·저출산 같은 구조적 변화 외에도 잔업규제, 동일노동 동일임금, 최저임금 인상에도 대응이 필요 o 기업규모별 노동분배율 추이를 보면 대기업에 비해 중규모 기업과 소규모기업은 노동분배율이 오랫동안 높은 상태를 유지
□ 기업활동의 선순환과 부가가치 확대가 중요한 시점 o 기업이 경제·사회환경 변화에 대응하며 성장하고 사업을 확대하기 위해서는 수익을 늘리고 임금을 인상하는 선순환을 지속시킬 필요가 있으며 그 출발점이 되는 기업의 부가가치 확대가 중요
2. 새로운 시대를 위한 자기변혁
□ 코로나19 유행 이후 중소기업의 사업환경은 달라졌으며 도쿄상공리서치가 실시한 설문조사에 따르면 ’22년 2월 기준 약 70%의 중소기업이 아직도 코로나19의 영향을 받고 있다고 응답 o 중소기업은 달라진 사업환경에서 자사가 우위에 설 수 있는 사업영역으로 진출할 필요가 있으며 사업 재구축은 사업의 지속은 물론 성장에도 기여 - 실제로 사업 재구축에 나선 기업의 96%는 매출에서 이미 효과를 봤거나 향후 수년 내에 효과가 있을 것으로 기대하고 있어 사업 재구축이 일정 수준 효과가 있음을 확인 - 사업 재구축으로 얻은 매출 이외의 효과는 ‘기존사업과의 시너지’라는 응답이 38.5%로 가장 큰 비중을 차지
□ 중소기업이 부가가치를 향상하는 방법은 노동력 확보, 유형자산 투자도 있지만 브랜드나 인재의 질 같은 ‘무형자산’ 투자도 부가가치 향상을 촉진 o 다른 경영자원과 달리 ‘사람’은 교육이나 훈련에 따라 성과에 차이가 생기기 때문에 기업은 종업원의 능력을 개발하고 적절한 인사시책을 통해 종업원의 능력이나 모티베이션을 향상시킬 수 있도록 대응하는 것이 중요 o 계획적인 OJT연수 및 OFF-JT 연수 실시에 따른 매출 증가율을 보면, 두 가지 모두 실시하는 기업의 증가율이 가장 높은 것으로 분석 - 이는 기업의 성장에는 계획적인 OJT 연수나 OFF-JT 연수를 실시해 종업원의 능력을 개발하는 것이 중요하다는 점을 의미
□ 중소기업의 탈탄소화 대응 상황을 보면, 이미 대응하고 있는 기업의 비율은 17.4%로 아직 충분하게 진행되지 못하고 있는 상황 o 탈탄소화에 대응하고 있다고 답한 기업의 실시 상황으로는 ‘에너지 효율이 높은 기기·설비 도입’이 가장 많았고 이어 ‘태양광발전 설비 설치’ ‘전화(電化) 촉진’ ‘사용에너지 가시화’ 순 o 탈탄소화 추진 효과로는 ‘광열비·연료비 절감’의 비율이 가장 높았고 다음으로 ‘경쟁력 강화’ 비율이 높아, 탈탄소화 대응계획이 없는 기업이라도 탈탄소화에 대응하는 것이 유효하다는 점을 시사
□ G7국가의 벤처캐피털 투자(GDP 대비)와 비교하면 일본의 벤처캐피털 투자액은 GDP의 0.03%로 G7 국가 가운데는 이탈리아 다음으로 낮은 수준 o 일본의 스타트업 투자액은 증가 경향에 있지만 미국 등과 비교하면 여전히 격차가 커서 스타트업의 자금조달 환경 정비가 요구되는 상황 o 창업가가 생각하는 일본의 창업이 적은 원인은 ‘실패에 대한 두려움’이 가장 비중이 컸고 다음은 ‘학교교육’ ‘주변에 창업가가 없음’의 순 - 일본에서 창업이 늘어나려면 실패에 대한 리스크를 억제할 장치가 필요하고 주변에 창업을 생각하는 이들이 늘어날 수 있는 환경정비가 필요
3. 공통기반으로서 거래 적정화, 디지털화, 경영역량 재구축 지원
□ (거래 적정화) 업종별 최근 1년간 가격전가 상황을 보면 ‘대체로 전가했다’는 20% 미만이었고 ‘전가하지 못했다’는 응답은 제조업과 서비스업은 40% 이상, 기타 업종도 30%이상을 기록 o 비용 변동분을 가격에 전가하지 못했을 때 70% 이상의 기업은 그만큼 이익 이 감소했다는 점에서 가격전가는 여전히 기업 간 거래의 과제임을 확인 o 거래가격이나 단가교섭 기회 유무별로 가격전가 상황을 보면, 판매처와 교섭기회가 없었던 기업은 ‘가격전가 불가능’이라고 답한 비율이 60%를 초과
□ (디지털화) 디지털화 대응 상황을 4단계로 나눠 기업의 대응단계를 확인한 결과 코로나 팬데믹을 거치면서 디지털화 대응이 크게 증가 o 시점별로 보면 코로나19 유행 이전인 ’19년은 60% 이상이 1∼2단계에 있어 디지털화를 통한 업무효율화, 데이터 분석에 대응하지 않았던 것으로 추정
o 코로나19가 유행하던 ’20년 들어 3∼4단계, 1∼2단계 비율이 거의 비슷한 수준을 보였고 현재(’21년 시점)는 3∼4단계 비율이 1∼2단계를 상회 - 이는 그동안 대응에 진전이 없었거나 전혀 대응하지 않았던 기업이 코로나19 유행 하에서 디지털화를 진행시킨 것으로 해석 가능 - 그러나 4단계 기업은 약 10%에 불과하고 여전히 1∼2단계가 40%이상 차지 o 2∼4단계 기업의 디지털화 대응효과를 보면 대응단계가 높을수록 디지털화를 효과를 실감하는 비율이 높은 것을 확인
□ (경영역량 재구축 지원) 포스트 코로나 시대에 중소기업은 ‘경영능력’이 필요하며 경영자 본인이 사업환경 변화에 따른 경영과제를 냉정하게 분석하고 신속하게 대응·도전하는 ‘자기변혁력’이 요구 o 단 중소기업의 제한된 경영자원을 감안하면 제3자의 지원이 중요하며 ‘경영과제 설정→과제 해결책 검토→실행→검증’이 경영자와 지원자가 취해야 할 기본 프로세스 - 그러나 이 과정은 일방적 방향이 아니라 과제 해결책 검토 과정에서 다시 과제설정으로 돌아가거나 실행과정에서 해결책을 재검토하는 경우도 존재 o 이 프로세스에서 경영자가 ‘본질적 경영과제’를 납득하는 것이 중요한데, 이는 경영자가 납득하면 의식을 갖고 스스로 능동적으로 행동하기 때문 - 어려운 상황이 발생해도 끝까지 추진하면 결과적으로 기업과 사업자의 ‘잠재력’이 발휘되며, 이러한 상태에 이르면 경영자가 경영과제 해결을 위한 자기변혁 능력을 익혔다고 평가 가능 |
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