[개요]

□ 전 세계 투자자와 경영간부를 대상으로 보수(報酬)와 ESG 연동에 대한 기대감과 경험 조사 및 경영전략에 ESG를 통합하는데 필요한 제언을 정리

o 기업이 지속가능한 가치를 창조하기 위해 ESG를 고려해 기업전략을 책정하는 것은 이제 상식이 됐고 글로벌 기업들 상당수가 보수체계에 ESG를 반영

o 투자자들도 기업이 ESG요소를 반영한 사업전략에 주력하기 위해서는 종업원의 보수를 활용하는 것이 효과적이라고 판단

o 그러나 경영진은 ESG전략을 사업운영에 적절하게 통합하기 위한 원동력은 보수가 아닌 기업 문화라고 생각하며 ESG와 사업의 원활한 통합은 보수를 뛰어넘는 노력이 필요하다는 의견을 제기

[주요 내용]

1. 현황

□ 본 보고서*는 전 세계 투자자와 경영간부를 대상으로 보수(報酬)와 ESG 연동에 대한 기대감과 경험을 조사하는 한편 기업 인사책임자 및 이사회 멤버들 대상 인터뷰를 바탕으로 경영전략에 ESG를 통합하는데 필요한 제언을 정리

* 이사회 및 기타 임원 보수를 ESG목표와 연동시킬 것인지, 또한 어떻게 연동시킬 것인가라는 질문에 대해 PwC 영국이 ’21년 작성한 보고서 ‘Paying well by paying for good’의 속편으로 ESG를 고려한 전사적(全社的) 보수전략 책정방법을 검토

□ ESG와 연동한 보수체계는 이미 일반화되고 있으며, PwC가 실시한 조사결과를 정리하면 다음과 같음.

o ESG 목표를 반영한 보수체계는 전 세계에서 광범위하게 이용 중으로, 경영간부의 82%가 보수체계에 ESG 목표를 도입

- 국가별로 다르지만 조사대상 국가의 동 보수체계 보급률은 72%를 넘었으며 미국이 92%로 가장 높았고 낮은 곳은 영국(72%)과 네덜란드(76%)

- 보수체계에 ESG지표를 도입할 가능성이 가장 높은 곳은 상장기업(89%)이지만 다른 소유형태의 사업체에서도 일반화되고 있음.

- 특히 사모펀드가 출자한 기업의 경우, 주주는 경제적 가치를 주목하지만 경영간부의 85%는 보수에 ESG 목표를 도입

- 보수체계에 ESG 목표를 도입하는 기업의 비율은 급격하게 높아지고 있으며 영국 100대 기업의 경우 동 비율이 2년 전 45%에서 현재는 86%로 상승

o 장기인센티브계획(LTIP)이 아닌 보너스에 ESG 목표를 도입하는 것이 일반적

- 경영간부가 ESG 목표를 내거는 경우, 그 75%는 보너스를 대상으로 한 것

- LTIP를 대상으로 하는 경우는 전체의 50%를 차지

o 일반적으로 ESG 목표 편입비율은 10∼15%지만 투자자는 더 높은 비율을 희망

- 경영간부는 평균적으로 동 수치를 적정하다고 보지만 투자자는 높은 편입비율(중앙치 15∼20%)을 희망하고, 5명 중 1명은 30% 이상을 기대

o 목표는 가치창조와 직접적 관련이 있는 전략상의 우선과제를 중심으로 함.

- 보수체계에 편입하는 ESG 목표는 해당 기업의 전략상, 가장 중요한 ESG목표 가운데 선택하는 경향이 있으며 가장 일반적인 ESG목표는 종업원의 인게이지먼트 또는 건강, 안전에 관련된 것(모두 56%)

- 탈탄소화나 D&I(Diversity & Inclusion)에 관한 보수목표는 전자가 35%, 후자가 41%로 그만큼 일반적이지는 않은 것으로 확인

□ 보수체계와 ESG 연동은 계속될 전망으로 조사에 참가한 경영간부의 75% 이상이 그들의 보수는 이미 어떠한 형태로든 ESG 목표와 연동하고 있다고 언급

o ESG와 연동한 보수체계의 보급률과 지지율은 지역이나 기업 소유형태에 따라 다소 차이는 있지만 ESG와 보수 연동이 중요하다는 데는 의견이 일치

o 투자자와 경영간부는 ‘ESG 요인에 초점을 맞추는 것이 장기적으로 재무성적과 주주가치를 개선한다는 점에서 ESG와 보수체계를 연동시켜야 한다’는 등 많은 부분에서 의견이 일치

- 이러한 부분은 ESG와 보수체계의 연동이 일시적 유행이 아니며 중장기적으로는 지속될 것임을 시사

o 물론 투자자와 경영간부가 모든 부분에서 의견이 일치하는 것은 아니며, 의견이 다른 영역은 문제의 단서를 제공한다는 점에서 확인할 필요가 있음

- 일단 우선하는 ESG 지표가 다른데 경영간부는 업무성적, 가치창조와 직접적으로 관련이 있는 지표에 초점을 맞추는 반면 투자자는 기후변화나 다이버시티 등 그때그때 이슈가 되는 사회문제에 관련된 지표에 관심을 표명

- 이러한 차이는 경영간부는 실적에 대한 설명책임이 있는 것과 달리 투자자는 기업에 최선인 부분과 함께 포트폴리오 전체의 수익을 기대하기 때문

o ESG와의 연동을 강화하기 위한 인센티브 기능에 대해서도 의견 차이를 확인

- 투자자는 ESG지표는 다른 지표와 동일한 기능을 한다고 보고 보수를 ESG의 중요한 원동력으로 간주하는 반면 경영간부는 ESG 전략을 사업운영에 적절하게 통합하기 위한 중요한 원동력은 보수가 아닌 기업 문화라고 생각

□ ESG 목표와 보수체계의 연동은 지속될 전망으로 보수에 반영한 ESG 목표는 유용한 도구라고 생각하는 기업이 대부분

o 그러나 그것은 동시에 관리해야 할 리스크나 예기치 못한 결과를 초래할 수 있는데, ESG와 자사의 전략을 통합하는데 노력해 왔던 경영간부와의 인터뷰를 통해 이 때 필요한 5가지 제언을 정리

□ 이들 제언의 공통 테마는 ‘ESG와 사업의 통합은 보수를 뛰어넘는 노력이 필요’하다는 점으로 즉 보수만 주목해서는 통합에 성공하기 어렵다는 점임.

o 보수체계의 설계뿐만 아니라 기업 전체의 ESG와 관련된 지표, ESG 목표 편입비율, 실적평가 기준을 바르게 선택하는 것이 중요

- 또한 변혁과 실행에 맞는 역량의 육성이라는 보다 광범위한 노력 안에서 ESG와 연동한 보수체계를 마련하지 않는다면 기업의 문화나 직원들의 행동에 영향을 미치는 도구로 적절하게 기능을 하지 못하게 됨

o ESG와 보수의 연동을 성공시키려면 ESG 전략의 목적이 무엇인지, 어떻게 가치를 창출하고 보수와의 연동이 전략을 어떻게 뒷받침하는지 등에 대해 전략을 마련했을 때 동기(動機)를 잊지 않고 지속해야 장기적이고 지속가능한 성공을 실현